89% компаний не знают, окупается ли их обучение. Как посчитать ROI тренинга продаж за 60 дней

Бюджеты на обучение в России под давлением: по оценкам экспертов, осенью 2025-го их сократили примерно на 10%, и на 2026-й ждут ещё столько же. При этом, по данным обзоров рынка, 89% компаний вообще не измеряют эффект обучения (upr.ru). Даже Школа управления СКОЛКОВО в исследовании корпоративного обучения называет окупаемость «пока неубедительной»: рынку не хватает метрик (Коммерсантъ).

Отсюда простая логика финансового директора: если результат обучения нельзя показать в деньгах, это расход, и его режут первым.

Хорошая новость: тренинг продаж — самый удобный вид обучения для подсчёта ROI. У продаж есть цифры: заявки, конверсия, средний чек, выручка. Нужно только снять их правильно. Ниже рабочая схема, которой мы пользуемся сами, и пример расчёта.

Почему «анкеты счастья» не доказывают ничего

Большинство компаний оценивают обучение анкетой в конце дня: «Понравилось? Полезно? Оцените тренера». Это первый уровень классической модели Киркпатрика — реакция. Он важен, но о деньгах ничего не говорит.

Всего уровней пять (четыре у Киркпатрика плюс пятый, финансовый, у Джека Филлипса):

Большинство компаний останавливается на первом уровне, а платят за обучение ради четвёртого и пятого.

Формула ROI обучения

Формула простая:

ROI = (Денежный эффект − Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%

ROI 0% — обучение окупилось в ноль. ROI 100% — каждый вложенный рубль вернул два.

Вся сложность в двух местах: правильно посчитать затраты и честно отделить эффект обучения от всего остального (сезон, реклама, новые цены, удача).

Пошагово: ROI тренинга продаж за 60 дней

Шаг 1. До обучения договоритесь с бизнесом об одной главной метрике

Не «повысим мотивацию», а одна цифра, которую видит коммерческий директор. Для продаж обычно это:

• конверсия заявки в сделку;
• средний чек;
• число встреч или презентаций на менеджера;
• доля повторных продаж.

Выберите одну главную и одну-две вспомогательные. Если пытаться улучшить всё сразу, не докажете ничего.

Шаг 2. Снимите «точку А» за 2–3 месяца до обучения

Одного месяца мало: продажи скачут. Возьмите среднее за 2–3 месяца по каждому участнику и по отделу в целом. Запишите заодно внешние условия: сезон, акции, изменения цен, рекламный бюджет.

Шаг 3. Сделайте контрольную группу

Это главное, что отличает расчёт от самообмана. Если обучили весь отдел, а продажи выросли, нельзя понять, дело в обучении или в сезоне.

Решение: обучите половину отдела, вторую половину — через 2 месяца. Вторая группа и будет контрольной. Сравнивать нужно не «до и после», а «обученные против необученных за один и тот же период».

Если контрольную группу сделать нельзя, есть запасные варианты (они слабее):

• сравнить с трендом прошлых лет за тот же сезон;
• сравнить с похожим филиалом;
• спросить участников и руководителей, какую долю роста они связывают с обучением, и насколько они в этом уверены (метод оценок Филлипса; затем умножить на коэффициент уверенности).

Шаг 4. Посчитайте все затраты, а не только счёт тренера

Обычно забывают, что сотрудники учатся в рабочее время. Полные затраты:

• стоимость программы (провайдер, материалы, площадка);
• время участников: часы × стоимость часа сотрудника с налогами;
• время руководителей на подготовку и сопровождение;
• логистика, если обучение выездное.

Шаг 5. Через 30 и 60 дней снимите «точку Б»

Через 30 дней видно, применяют ли навыки (уровень 3). Через 60 дней — меняются ли цифры (уровень 4). Для навыков продаж 60 дней — честный срок: эффект уже виден, а влияние других факторов ещё можно отследить.

Шаг 6. Переведите эффект в деньги — консервативно

Считайте не выручку, а маржинальную прибыль: финансовый директор сразу спросит, сколько из выручки остаётся компании. И сразу примените понижающий коэффициент. Лучше показать скромный ROI, которому поверят, чем красивый, который разнесут на совещании.

Пример расчёта с цифрами

Пример условный, цифры округлены для наглядности. Подставьте свои.

Исходные данные. Отдел продаж из 40 менеджеров. 20 проходят обучение (игровую сессию по продажам и переговорам), 20 других — контрольная группа, их обучат позже. На каждую группу приходит по 600 заявок в месяц. Маржинальная прибыль с одной сделки — 18 000 ₽.

Затраты на обучение группы из 20 человек:

Результат через 60 дней:

Обратите внимание: у контрольной группы конверсия тоже выросла. Без неё мы бы приписали обучению все 1,5 п.п. и завысили результат на четверть.

Перевод в деньги:

• Дополнительные сделки: 600 заявок × 1,2% = 7,2 сделки в месяц.
• Дополнительная маржа: 7,2 × 18 000 ₽ = 129 600 ₽ в месяц, за 2 месяца — 259 200 ₽.
• Понижающий коэффициент уверенности 70% (на случай, если часть роста объясняется другими причинами): 259 200 × 0,7 = 181 440 ₽.

ROI за 60 дней:

(181 440 − 120 000) / 120 000 × 100% = 51%

То есть за два месяца обучение окупилось и вернуло ещё половину сверху. Если навык держится и дальше, ROI за полгода будет в разы выше. Но для разговора с финансовым директором лучше брать консервативный срок, который вы реально измерили.

Пять ошибок, которые обнуляют расчёт

1. Нет точки А. Цифры начали собирать после обучения, сравнивать не с чем.
2. Нет контрольной группы. Рост сезона записали в заслугу тренинга, а через год упрёк «вы просто поймали сезон» перечеркнёт всё.
3. Считали выручку, а не маржу. ROI выходит завышенным в 3–5 раз, и финансист перестаёт верить любым вашим цифрам.
4. Забыли время сотрудников. Это часто треть реальных затрат.
5. Разовое мероприятие без закрепления. Без повторения и контроля руководителя навык выветривается за несколько недель, и к 60-му дню нечего мерить. Поэтому в наших программах есть пост-сопровождение, а не только сам день игры.

Что делать, если ROI в деньгах не посчитать

Не всё обучение напрямую связано с выручкой: адаптация, командообразование, развитие руководителей. Тогда:

• меряйте четвёртый уровень через «опережающие» показатели: текучесть в первые 90 дней, скорость выхода новичка на план, число эскалаций и жалоб;
• переводите их в деньги через стоимость потерь. Например, замена одного менеджера по продажам (найм, адаптация, упущенные сделки) обычно стоит компании несколько его месячных окладов. Снижение текучести на двух человек в год — это уже понятная сумма;
• используйте объективную оценку поведения. Анкеты самооценки завышены почти всегда. Мы для этого встроили ИИ-оценку в игру: она фиксирует, как человек действует в игровой ситуации, а не что он о себе думает.

Чек-лист перед следующим обучением

• Выбрана одна главная бизнес-метрика и согласована с руководителем направления
• Снята «точка А» за 2–3 месяца
• Определена контрольная группа (или запасной метод)
• Посчитаны полные затраты, включая время сотрудников
• Назначены даты замеров: через 30 и 60 дней
• Эффект считается в марже, с понижающим коэффициентом
• Предусмотрено закрепление навыка после обучения

Вместо вывода

Пока L&D отчитывается анкетами, обучение будет первой статьёй, которую режут. Как только вы приносите финансовому директору расчёт с контрольной группой и маржой, разговор меняется: вопрос уже не «зачем нам это», а «что ещё можно так же».

Если хотите проверить подход на своих цифрах:

• Калькулятор окупаемости — подставьте данные вашего отдела продаж и посмотрите ориентировочный эффект.
• Пилотная игра для группы вашего отдела с замерами до и после — напишите нам, обсудим метрику и контрольную группу ещё до старта.

Автор — Борис Сазонов, основатель Студии игр «Кураж Продаж», 21 год в b2b- и b2c-продажах.

Источники: upr.ru — HR-стратегия и корпоративное обучение 2026; Коммерсантъ — исследование СКОЛКОВО о корпоративном обучении; модель оценки обучения Д. Киркпатрика и методика ROI Дж. Филлипса.